前言：
当企业界、传媒界纷纷谈论德国的、日本的“隐形冠军”的时候，我们就想，中国有没有“隐形冠军”？他们是谁？他们在哪？于是，我们决定搞一个“寻找中国的隐形冠军”的系列报道，让中国的“隐形冠军”走到台前。
很快，青岛海佳机械有限公司进入我们的视线，这家专业生产织机的企业，在喷水织机这个细分领域，市场占有率全球第一，销量比二至七名的总量还多。但海佳的名声仅仅流传于业内，不为社会公众所知，也很少被媒体关注，是名符其实的“隐形冠军”。
我们决定将海佳作为“寻找中国的隐形冠军”的第一站。临出发前，《中外管理》特聘顾问、中国策划研究院副院长、小天鹅前高管徐源博士听说这件事，很感兴趣，决定一起前往。徐老不顾73岁高龄，大清早赶到火车站临时买票，结果比我们早半小时到达青岛。
采访约定在第二天上午进行，海佳方面安排我们先去宾馆休息。徐老马上表示：时间宝贵，吃饭住宿都是小问题，今天先到厂里看一看，感受一下，有利于后续的深谈。
这种实干精神，着实给我们晚辈上了一课。
头天的观察交流和第二天的访谈没有让我们失望，这家从作坊式工厂进化为现代治理的企业，其市场地位是在行业江湖中打擂台打出来的，从业余选手打成专业高手，一步步打上“超霸赛”冠军的宝座。
那么，海佳是怎样将一个个强手PK下去的？我们的采访就以海佳的三场“擂台赛”为线索展开……
做活：用“底线”PK国内群雄
青岛海佳机械有限公司的前身是“鑫春纺织配件服务中心”，创始人王安俭曾任某国营纺织厂的业务员，驻北京四年，眼界大开，1996年回乡创业搞贸易，为当地的纺机企业提供零部件，赚得“第一桶金”。
当时中国制造业蒸蒸日上，纺织机械供不应求，一些民营的纺机企业应运而生。仅青岛市黄岛区王台镇就冒出一百多家纺机企业，因而成就了“中国纺织机械名镇”的声誉。
王安俭看准这个“风口”，于2001年注册成立青岛海佳机械有限公司，在王台镇兴建了一座占地22000平方米的工厂，主打产品有喷水织机和喷气织机。
当时的纺机企业，只有订单意识，没有品质意识，订单来了就快产快销赚快钱；纺机客户也很“傻”，设备能开起来就好了，出故障也看成正常现象。在这样的大环境下，海佳同样没有清晰的品质意识，但王安俭心里有条明确的“做人底线”：不能粗制滥造赚黑心钱。
因为他知道，客户不会永远傻下去，心里始终保持着危机意识，“每一台设备都是海佳的一个活广告，我们现在欺骗了客户，未来客户肯定不会认可我们，我们没有了市场，还做什么呀？”他说，“只有做好了，我们才有收入，这个企业才能健康持续地发展下去。”
怎样做好？他的方法是，对自己加工生产的零部件精心制作，外购的零部件决不用劣品，宁可高价向日、韩、台湾的供应商采买，这意味着成本的增加和利润的削减。在整个市场浮躁的氛围中，做到这点，不容易！
在没有现代化的经营理念、品质理念、风控理念指导的前提下，“人品”在其中起了决定性的作用，这么多年，海佳一直坚守着两个信念：
王安俭果断否定了以次充好的建议。为了及时交货，他决定采用变通的办法：先用国产变速器给客户装机，等进口变速器到货后，马上派人去客户工厂进行了替换。
第一个信念：决不欺骗客户
一次，海佳向日本厂商采购的一批变速器尚未到货，而客户要求的交期非常紧，一些同事建议：用国产仿制品替代，否则交货不及时，客户都跑到别人那儿去了。
当时别的纺机厂家大量采用国内生产的仿制品，跟进口品相比，价格悬殊而性能差异不大，客户没有辨识能力。假设海佳采用仿制品，不仅可以缩短交期，还能多赚钱。
但王安俭果断否定了以次充好的建议。为了及时交货，他决定采用变通的办法：先用国产变速器给客户装机，等进口变速器到货后，马上派人去客户工厂进行了替换。在整个织机行业，海佳是第一家也可能是唯一一家做得这么有诚意的，把客户们感动得一塌糊涂。
交出诚心，做出口碑，客户的忠诚度也有了。而这批替换下来的几百个变速器现在还躺在杂物库里，成为海佳传播企业诚信文化的“活教材”。
第二个信念：宁可砸钱，不砸牌子
2010年，经中间人介绍，广东一个客户向海佳订购了222台喷水织机，按行规运费该由客户承担，但中间人一时疏忽，忘了在合同中注明，客户的解读是价格中包含了运费。一台织机运费1000多元，总价多达20多万，损失未免有点大。中间人为了挽回过失，给王安俭出了个主意：那个客户是个新手，啥也不懂，如果一些部分用国产零件替换进口零件，别说省出1000元，省二三千都不难。王安俭一听就生气了，责备道：“我很不认可你这个态度！我们做产品，不是为了多赚钱或者怎么样，产品质量是我们海佳的一个底线，我们标准的配置，不可以改变。”最后，这222台设备完全按标配供货，损失则自己吃下去。
宁可砸钱也不砸牌子，钱砸进去了，信用砸出来了，海佳也就有了立身之本、立足之基。
业内人士都知道，在王台，190cm筘幅标配的海佳设备比其他厂家的产品要重300公斤，这300公斤全是成本，也是“良心品质”的有力证明。
大浪淘沙，十多年过去，王台镇一百多家纺机企业大部分死掉了，活下来的寥寥无几。他们用切身经历告诉人们一个并不深刻的道理：当你认为客户很傻很好欺骗时，已经把自己变成了最大的傻瓜。“千金难买客回头”，想做持续，做回头客，必须做信用，没有信用就无法立足。
海佳固守着自己的信念，成为顽强存活下来的企业之一。当一个个对手倒下去时，活下来本身就是一件值得傲骄的事。对此，王安俭最感欣慰的是——“我们海佳从来没有偷工减料，没有假冒伪劣，这点我是问心无愧”。
从海佳的起步经历中，或许可以得到一个启示：人品就是核心竞争力。
做强：用“价值”PK台湾行业大牌
时间到了2010年，海佳连续多年雄踞国内市场占有率头把交椅，企业有了相当的实力，各种机会也随之而来，有要求合作的，有建议搞房地产的，不一而足。
对成长中的企业来说，最大的危机不是没机会，而是机会太多。当企业像扑蝴蝶一样追逐着各种机会时，最后不知跑到哪儿去了。
王安俭不喜欢“扑蝴蝶”，专注于织机制造，决不旁鹜。他规定了一些看上去比较保守的原则：不搞多元化，不融资，不贷款，不靠外援，不对外融资。对此，王安俭说：“有多大的能力，就做多大的事情。我们从来不想把规模搞多大，我们就想把这一个产品做到极致。我们所谓的极致，就是不断地努力。”
海佳至今还是王安俭的独资企业，采用“滚雪球”的发展模式，这有利于保持“战略定力”，却会迟滞人才引进、设备更新、厂房改造、技术研发的速度。
随着纺织行业的同质化竞争愈演愈烈，纺机客户对纺机的要求越来越高，这时候，绝大多数靠劣品低价取胜的厂家已经跟不上市场的要求，就连注重“良心品质”的海佳也有力不从心之感。一次，海佳的一台织机发出去，一个月都没有调出客户想要的效果。虽然海佳很快提高了产品标准，但总有落后市场半拍的感觉。
当时国内公认的优品是日本津田驹、台湾引春等几个品牌，海佳不在优品俱乐部中。痛定思痛，决心率领海佳进行战略转型：从组装进化为整机生产。同时确立了“以品质为客户创造价值”的企业宗旨和中高端的市场定位，还提出了一个目标：五年内做中国织机第一品牌。
海佳从组装到自己生产主机，是一个巨大的飞跃，需要对设备、人员、技术和管理进行全面升级，这已经是一个很大的挑战了，还要用中高端打败老牌企业竞手，岂不是天方夜谭？但王安俭坚信，只要足够专注，足够用心，一定能够实现目标。
设备可以买，厂房可以造，但转型的关键是人。为此，海佳在投入巨资进口高端设备的同时，招兵买马，引进高端人才。其间的过程千条万绪，烦事不须细表，不妨看看引进的高端人才给海佳带来了什么切实变化——
用国内名企的精英推动管理与服务升级
转型期间，王安俭的主要精力是组建一个“有管理能力的管理团队”，先后从国内名企挖来了五个管理与销售精英，将名企的基因植入到海佳的母体中。
王安俭选人的标准是第一看人品，第二看能力，“这个人的人品没有问题，我可以完全放权让你去做。”
但是，老板选人才，人才也选老板，名企一般都是行业巨头，而海佳的体量较小，那名企人才为何欣然选择海佳？一靠待遇，二靠惺惺相惜、同气相求，但最重要的是给他们充分施展的事业平台。在海佳的关键职位上，没有一个王安俭的家族成员，总经理、销售总监、生产副总、财务总监、HR&行政主管等重要岗位全委托给了这些高薪聘请的行业高级人才。
人才来了，管理流程建起来了，服务规范建起来了，并且从纸面落实到全体人员的具体行动中，给海佳带来了质的改变。而海佳也走出了作坊模式，初具现代企业风范。
用国际名企的精英推动了技术升级
王安俭有了将优于自己的竞手PK下去的企图心，很自然地将目光盯上了他们，同时“爱”上了他们的人才。
海佳所在的王台地处青岛一隅，生活条件不可同日而语；，人才为何愿意选择海佳？与海佳牵手，最核心的原因不是王安俭的盛情，甚至不是优厚待遇，而是海佳提供的良好的研发平台。
当时，喷水织机的市场已经饱和，多数织机厂家无奈出局，对市场前景悲观的往日名企，有些失去了创新研发的兴趣。而王安俭对行业前途很乐观，决心大力投入研发，站到市场的最前沿。所以优秀人才被他的远见和激情所吸引，毅然决定加盟。
王安俭果未失言，要人给人，要钱给钱，要设备给设备，在投入上，海佳每年拿出营收的3-4%用于研发；在模式上，营销中心与技术部对接，营销人员从一线了解客户需求和产品信息，反馈给技术部；技术部根据反馈，为客户研发产品，对设备进行定向改进。
技术部也没有让王安俭失望，多项发明和实用新型专利、多出的细节改善与提高，很大提升了产品质量，可谓硕果累累。
当然，海佳的技术升级不仅仅依赖研发部门，“员工创新”也是重要一环。员工的新建议、新创意、新发明一经采用，物质奖励、精神奖励都会有。将员工的创新精神、创新成果转化为实际价值，是海佳提升核心竞争力的重要方法之一。
海佳通过技术转型，主机上的重要零部件基本实现了自产，只有部分非关键件才向外采购。而最大的变化是从固定机型进化到个性化定制，过去海佳只能生产比较单一的机型，而现在可以根据客户的特殊需求研发不同的专业机型，适应化纤领域各种织物的生产。
用日本的精英推动精益化管理
王安俭赴日本考察时，对日本的精益化管理留下了深刻印象。为了将精益化基因植入海佳，他聘请2013年刚退休的新宝日产变速器日本总公司社长假屋晃生来海佳指导生产作业。
有人问假屋先生为何愿意选择海佳，他说：“我在中国筹建新宝日产公司，生产的第一台变速器就供给了海佳。王安俭先生是个很讲诚信的人，青岛海佳也是个非常诚信的公司。最近这十来年里，我每年都会来海佳几次，与王安俭先生交谈甚为投机，大到行业发展、人才队伍建设，小到零部件加工，我们的观点很多不谋而合……两年前一次安俭提出让我来海佳的时候，我欣然答应了，时隔两年我兑现了我的承诺。”
假屋先生有个观点，中国制造业已经全面进入了微利时代，企业要生存发展就必须在变革创新中寻求突破，必须在精益化管理和生产中提高产品质量，以寻求微利中的利润。
精细化管理和生产是一个系统过程，涉及到每项制度、每个环节、每道工序、每份表单，以及每个指令等，在假屋先生的影响下，海佳的精益化管理初具雏形。以生产为例，海佳建立了自检、互检、专检制度，即员工自检、互检和专业人员质检相结合，层层把关，将不良品彻底过滤掉。
2014年由于中、日两国的外交关系民生关系比较紧张，为了避免产生矛盾，暂时将假屋先生暂时送回日本。
由于对日本精益化生产管理模式不断探索和人才的追求，2016年，王安俭再次邀请到喷水织机行业一家日本企业高级管理人才武知清孝先生，来担任海佳生产部长，负责指导公司精益生产，以日本企业精益生产的标准规范海佳，在苛刻的要求在不断提升着海佳零配件和最终产品的质量。谈到质量问题时，徐源先生讲了一个美国通用的质量观点：生产前发现问题，一分钱解决；到流水线上发现问题，一元钱解决；到客户家里发现问题，要花一万元钱。假设一台机器有250个零件，每个零件合格率是99%，99%相乘250次，最后合格率只有60%多了。
对此，王安俭深以为然。而海佳的“三检”，也是为了将质量问题解决在生产前、生产中，而不留到客户家里去解决。
转型后的海佳兵强马壮，管理、技术、服务都发生了脱胎换骨的变化，那么，“五年超越竞手”的目标执行得如何了呢？当海佳产品不断变换新颜时，一次次用高的质量和性价比占领着市场。于是，对手的客户越来越多的选择了海佳，而海佳的客户却少有流失，海佳在领跑销售量的同时市场份额逐年提高。双方市场销量是客户最好的PK评价，不到五年就分出了结果——海佳完胜。
王安俭称，现在很多行业的对手也在研究海佳，学习海佳。研究海佳的成本控制、品质管理、营销模式等。
做精：用“国内品牌”PK国际品牌
“追赶并超越排名第一竞手”是海佳人的梦想，也是王安俭本人的梦想。2015年8月，海佳召开了一次高层会议，提出了新目标：努力打造纺织机全球第一品牌。
津田驹无疑是目前喷水织机行业的制高点，海佳要想在质量和研发上超越对手，非常困难，短期是不可能的。海佳是织机行业精工制造的杰出代表，但并不是享誉全球的顶级品牌，海佳如何与老字牌的津田驹竞争，底气是什么？有这几个方面：
第一，喷水织机发展到今天，作为龙头老大的日本津田驹的技术创新也趋于缓慢，“领路羊”的脚步放缓了，这给海佳继续缩小与津田驹产品质量差距的时间和空间。
第二，海佳是喷水织机行业的全球销量冠军，海佳的客户群在逐步扩大，因为质量在不断接近津田驹，而就性价比而言也已经超过了对手，所以目前正在有越来越多的津田驹客户在购买海佳机器，此消彼长的趋势已形成；
第三，海佳的快捷服务，特别是在逐步兴起的东南亚、印度等市场，可以保证“客户上午有需求，下午就搞好；下午有需求，第二天肯定搞好”，这是竞手做不到的，因为双方对服务的投入不一样；
第四，海佳织机在绝大多数织物品质、打纬密度、开机效率、开机转速四个主要指标上不逊色于竞手，但海佳有成本方面的绝对优势，价格仅及竞手的一半，性价比明显优势；
综合来看，海佳正在加快着追赶“领头羊”的脚步，那么，海佳究竟想要怎样的超越呢？当然是品牌的超越。竞手是世界名牌，在全球树立了自己的高端形象，而海佳仅仅是青岛名牌，要超越竞手，还有很远很远的路要走。
国际竞手有一百多年历史，从上世纪六十年代就开始生产喷水织机，而海佳是一个年轻团队，他们生产喷水织机的年头比海佳任何一人的年龄都要大。对海佳人来说，排名第一的竞手是一个值得尊敬老师、榜样。但是，对老师表达敬仰的最好方式是有一天能青出于蓝而胜于蓝，对榜样表达最敬仰的方式是有一天能做得比榜样更好。
年轻人要超越老专家，最大障碍也许不是能力而是人们的习惯思维，怎样抹去排行第一企业在用户心中的牢固印象？文的方法是有力的品牌宣传，强行植入自身的品牌形象，但这不是海佳喜欢的方式。武的方法是在市场上“打擂台”。海佳正是这样做的，跟竞手有过多次对撼——
海佳与津田驹的一场真剑较量
某公司是行业老大津田驹的老客户，去年成立开发工程部，推出一个新布品，对密度的要求更高。为了选出最理想的织机，客户决定选择多家品牌的织机“比武试样”。
海佳根据客户的需求，研发出个新机型，生产出了几台样机，摆在客户的车间试用。包括津田驹在内的多家织机同时也在试样。
这是一场年轻新锐和老专家的公平对决，创新精神和百年根基的激情碰撞。不怕不识货，就怕货比货，结果很快就见分晓：海佳的织物品质、转速、开机效率、打纬密度等指标和津田驹不相上下。
最终，质量非常接近的情况下，性价比再一次取得胜利，客户将标投向了海佳，一次性订购了300多台设备。
海佳用品质和性价比赢得了这场胜利。经过一次次真剑较量，目前海佳已经占有不仅大陆等东南亚十几个国家的市场份额。那么，海佳能否实现了对行业老大的超越？在王安俭这里，答案是否定的，他有自己的定义。他坦率陈言，海佳“不是超越，我们超越不了”，我们只有通过不断努力，让越来越多的高端市场都选择海佳，“让他们的市场越来越窄”，甚至可以让“他们把精力从喷水织机这个项目转移到别处”。为什么？织机行业的津田驹，就像篮球场上的乔丹，你可以从对手中夺走更多订单，从乔丹手上夺走总冠军，但不好说超越乔丹。
但是，倘若能从乔丹手上夺得总冠军的含金量也不容置疑。海佳也是如此，未来也许能形成自己的新神话，也许不能，但不管怎样，在真剑较量中一次次超越自我，也是一件很光荣的事情。
做久：跟客户一起创品牌
访谈时徐源先生提出了一个观点：跟客户一起创品牌。
这个观点得到海佳高层的热烈响应，并且认为这正是海佳未来要走的路。
事实上，海佳这么多年来一直走在这条路上，只不过意识可能没有跟行动同步。但是，做好比想到更重要。“以品质为客户创造价值”，正是“跟客户一起创品牌”的核心要素，海佳人在这方面做得很好。
在海佳人的“品质”观念中，产品品质和服务品质并重。海佳总经理刘总说：“我们销售不止是卖机器，还包括一揽子服务。”海佳的营销服务队伍有近三十人，在苏州、南通分别设有一个销售公司，因为江浙是全球最大的纺织中心；在国外的客户集中地如印度、越南等也有派遣人员。销售人员贴近客户，就有条件提供最便捷的服务。
海佳人的主动服务意识，常常给客户留下难忘的印象：机器卖出后，派遣调试人员到客户工厂，根据客户生产的品种，将水压、角度、转速等等全部调好，一次调好后，客户的员工不管是新手、老手都可以操作。除了这些分内之事外，海佳的服务人员还喜欢“多管闲事”，例如生产工厂怎么建造？地面环境怎样安排？机器怎样安置？这些该客户操心的事，海佳人利用自己的经验和技术优势，替客户操心，尽可能地帮客户省心省力省钱省空间，在为客户创造价值的同时，也将自己的美好形象深印在了客户心里。
忠诚客户是这样培养出来的
河北有一家海佳的老客户，生产衬布，原先用的是旧机器、旧厂房，因生意兴隆，决定建新车间、换新设备。新车间建好后，发现地面满足不了要求，就打电话到海佳销售公司，向刘总咨询。刘总马上爽快地说：你把车间的图纸发过来，我们帮你设计。
图纸发过来后，刘总找设计人员进行了设计，然后派一个很有经验的员工去进行安装指导，直到事情全部弄好。
客户没想到一道老大难题，就这样轻松解决，非常感动。
海佳人的重视服务，源于一个朴素的想法，用刘总的话说，“我们卖机器就想要你开好，你赚钱了再买我们的机器”，“客户永远忠于自身价值，如果我们能给他创造更多的价值，他就会选择我们”。
简单就是真理，海佳人你好我好的朴素想法一次次变现为销售业绩。近年来纺织厂出现了关闭潮，纺机机械行业也遭遇寒冬，海佳却能逆势而上，为什么？刘总说，“最重要的是我们以前建立的客户不流失，靠着我的质量，靠着我的服务，靠着我的诚信，回头客几乎是98%、99%，这是我们很大的一个资源，并且客户还给我们介绍客户，我们的客户也就越来越多了”。
这不就是跟客户一起创品牌吗？
【后记】
王安俭表示，未来海佳还会继续专注于纺机领域，并且希望，“世界上最后一台喷水织机是海佳制造”。
他还透露了一个雄心勃勃的计划：打造一个类似于工业4.0的自动化标准车间，喷涂、焊接、加工零件等有一定污染或繁重的工作都由机器人或机器手完成。
对海佳的表现，徐源先生给予了高度评价，同时凭自己在制造业的数十经验和老到的眼光，也指出了一些不足，例如，还残留着作坊时代的痕迹，工件堆放不够规范、材料库存结构不太合理等等。
访谈结束时，徐源先生从观察家的角度，做了一些独到的点评和总结：
一、卖企品比卖产品更重要。产品在不断更新，而品牌只是企品的一个内容。只要企品做好了，做什么都会成功；
二、企业跟理念比，理念更重要。创品牌要从员工开始做，将他变成一个员工运动而不仅仅是领导运动；
三、“老大”最可怕。因为没有对手的老大“最容易倒霉”。言下之意，做好自己比打败对手更重要。
海佳不是在完美中起步，过程也不是完美无缺，不足恰恰蕴含着改进的动力和上升的空间。正如王安俭所说，“极致，就是不断努力”。希望海佳在追求“极致”的路上，越变越好。
采访：徐源、胡卫红、常鸿达、张伟
执笔：胡卫红
来源：中外管理杂志
